北京品牌設計vi是關于兩家公司的銷售渠道的故事。一家公司有一個銷售漏斗可以提高獲勝率，而另一家則沒有。

北京品牌設計vi使用最常見的方法，將其銷售渠道定位于其銷售流程的各個步驟：資格認證，確定解決方案，提供報價，交付演示等。

北京品牌設計vi根據(jù)客戶的購買過程使用渠道。渠道的每個階段都確定了客戶在購買過程中前進時所采取的特定操作。當銷售人員通過渠道擴大機會時，正是這些“客戶前進行動”尋求實現(xiàn)的。

北京品牌設計vi的渠道使銷售人員和銷售經理的每個人都專注于其銷售過程的步驟。根據(jù)銷售員執(zhí)行的銷售任務跟蹤銷售機會。

由于公司A渠道的內向焦點，銷售機會似乎進展得很好，因為銷售人員正在完成渠道所描述的所有工作。但是，如果客戶放慢了購買過程或銷售代表犯了錯誤，那么直到為時已晚，沒人知道，因為銷售代表和銷售經理都沒有根據(jù)客戶的行為來衡量每個銷售電話的成功。當“確定的東西”丟失或變得無聲時，他們通常會變得盲目。

簡而言之，在北京品牌設計vi的渠道中定義的銷售行為是不準確的指標，因為銷售代表常常與客戶的觀點不同步。

北京品牌設計vi方法的另一個缺陷是，它基于銷售過程統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)是滯后指標（在過程完成之后收集的數(shù)據(jù)），例如已進行了多少次呼叫，任命，演示和報價。因此，我將A公司的銷售經理完成的大多數(shù)教練稱為“績效管理”。那是銷售經理審查銷售代表已經完成的工作的地方。然后，經理通常會說“打更多的電話，并更快地做到這一點！”來鞭打鞭子。同時，銷售代表在考慮：“這與您上個月給我的建議相同，但沒有幫助。”

北京品牌設計vi的運行方式有所不同。幾年前，他們因用戶對CRM系統(tǒng)的采用率不高而感到震驚。銷售人員未及時輸入信息，因此所記錄信息的準確性令人懷疑。不好。

B公司認識到，僅提供有關北京品牌設計vi使用的更多培訓并不是解決方案。他們希望他們的銷售人員更有動力使用CRM。但是，只有當銷售經理使用CRM成為更有效率的銷售教練時，才會發(fā)生這種情況–以建設性的方式主動通過大筆交易指導銷售人員，從而使銷售代表贏得更多交易并賺更多錢。

北京品牌設計vi在交易的早期階段為銷售經理提供更好的客戶行為可視性是乙公司將銷售渠道的重點轉向購買過程的重要原因。大多數(shù)銷售經理本能地被引誘介入交易的后期階段，以幫助達成交易。但是，從客戶的角度來看，確定交易的規(guī)模是在購買過程的早期階段–因此，在機會的早期階段進行更好的銷售指導對于進行大規(guī)模銷售至關重要。

為了建立他們的“購買過程漏斗”，B公司確定了購買過程每個階段的買方行為。這些成為銷售渠道中的標準，表明客戶已經完成了購買的一個步驟，并且正在繼續(xù)下一步。銷售人員現(xiàn)在可以查看這些標準，以幫助他們回答以下問題：“我希望我的潛在客戶在會議結束時采取什么具體行動？” 他們希望讓客戶致力于與這些標準相關的前瞻性行動。銷售代表越能使客戶完成下一步操作，銷售渠道就越順暢和可預測。

現(xiàn)在，如果并且當買家選擇不前進時，則不符合購買流程操作標準，因此北京品牌設計vi會發(fā)出警鐘。銷售經理會立即收到有關問題的警報，并可以在有機會的情況下進行干預。解決問題并使機會回到正軌。

B公司發(fā)現(xiàn)，通過采購流程漏斗，他們的北京品牌設計vi銷售代表和經理可以更好地利用他們的CRM系統(tǒng)。銷售指導得到改善。銷售預測更加準確，因為每個人都更加關注客戶的行為。

多年來，大多數(shù)北京品牌設計vi銷售組織都有一個自我觀念，即“我們以客戶為中心”。但是實際上，許多工具已經在銷售過程中建立。這種脫節(jié)導致無效的銷售指導和差的獲勝率。

如果您的北京品牌設計vi組織也遇到這些相同的問題，請仔細查看公司的銷售渠道及其對應的銷售培訓計劃。今年實施以購買流程為中心的銷售渠道！