銷售團(tuán)隊的文化

幾年前，北京vi設(shè)計公司在一家擁有令人難以置信的工作文化的公司工作。每個人都喜歡一起工作，每次有銷售時，我們都會敲響一個掛在副總裁辦公室附近的鈴鐺?，F(xiàn)在這很有趣！想象一下，每天上班都期待著可能會出現(xiàn)在您或您的同事身上的機(jī)會。幾年后，我在一家文化相反的公司工作。每個人都保護(hù)自己擁有的機(jī)會；事實上，該公司實際上是在尋找拒絕潛在業(yè)務(wù)的方法。瘋了，你可能會說！所以，猜猜哪家公司幸存下來！第二家公司被收購了。那里并不奇怪。

Quint Studer 在他的《持久的結(jié)果》一書中談到了當(dāng)今商業(yè)世界中的兩種文化。那些建立在：

1. 團(tuán)隊合作，共擔(dān)責(zé)任

2. 指責(zé)和指責(zé)

北京vi設(shè)計公司之前的例子顯然具有他稱之為團(tuán)隊合作和分擔(dān)責(zé)任的文化。后一家公司有指責(zé)和指責(zé)的文化。你的公司有什么文化，或者你知道嗎？擁有正確的文化對您的成功至關(guān)重要。

Quint 寫了建立卓越文化所需的 4 個關(guān)鍵點，西南航空公司就是例證。

1. 優(yōu)雅地接受批評。溝通必須開誠布公。沒有隱藏的議程，每個人都有權(quán)說出自己的想法。北京vi設(shè)計公司能夠以這種方式溝通的公司將把他們的團(tuán)隊帶到更高的績效水平。

北京vi設(shè)計公司的銷售團(tuán)隊如何接受和給予批評？

2. 如果員工能夠?qū)捄甏罅康亟邮芘u，這就引出了昆特的第二點——具備挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。在過去，這在許多公司中是聞所未聞的。然而，今天大多數(shù)成功的組織都意識到，他們必須聽取一線員工的意見，什么是有效的，什么是無效的。而在職場穩(wěn)步成長的千禧一代，也毫不猶豫地接受了這一點。1977 年以后出生的人可以毫無問題地向管理層傳達(dá)他們的想法。如果公司要在變化比以往任何時候都快的環(huán)境中生存，就需要接受這一特征。

北京vi設(shè)計公司如何讓您的銷售專業(yè)人員挑戰(zhàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)者？

3. 發(fā)布公共挑戰(zhàn)。二十年前，山姆沃爾頓向所有 65,000 名沃爾瑪員工發(fā)出挑戰(zhàn)。他承諾，如果華爾街今年的稅前凈利潤達(dá)到 8%，他就會跳草裙舞。行業(yè)平均水平為 3%，但那一年沃爾瑪?shù)氖杖霝?8.04%，而山姆按照承諾做了草裙舞。沃爾瑪今天還在嗎？是的。事實上，截至今天，它們是僅次于殼牌和?？松梨诘娜虻谌蠊?。公共挑戰(zhàn)使事情發(fā)生。

您如何公開挑戰(zhàn)您的銷售團(tuán)隊？

4.永遠(yuǎn)不要懲罰誠實的錯誤。在指責(zé)和指責(zé)的文化中，這聽起來很瘋狂。然而，冒險并發(fā)展到新水平的公司總是會犯錯誤。你想看的是人們?nèi)绾螒?yīng)對這些錯誤——你從中學(xué)到了什么？我的第二個公司示例不能容忍錯誤。每個人都沒有冒險取勝，而是被凍結(jié)并花費寶貴的精力試圖掩蓋它們。北京vi設(shè)計公司的猜測是，這是它們不再存在的一大原因。

在我結(jié)束之前，讓我提供一些來自 Studer 的關(guān)于建立卓越文化的見解。他說：

? 公司所允許的就是他們所宣傳的——所以問問自己，我在宣傳什么？

? 追求結(jié)果而不是借口

? 差的結(jié)果導(dǎo)致微觀管理，而好的結(jié)果導(dǎo)致自治

在“持久的結(jié)果”中，我們了解到，當(dāng)北京vi設(shè)計公司將銷售團(tuán)隊的期望設(shè)置為：

1. 優(yōu)雅地接受批評

2. 挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者

3. 發(fā)布公共挑戰(zhàn)

4.永遠(yuǎn)不要懲罰誠實的錯誤

成功會隨之而來。